Переписывание правил

10 сентября, 08:12
Джонатан А. Кнее - профессор профессиональной практики в Колумбийской школе бизнеса и старший консультант в Evercore. Его последняя книга - "Классовые клоуны: как самые умные инвесторы потеряли миллиарды в образовании”.

Чем объясняется конец любовного романа Америки с технологиями? 

Как и во многих страстных любовных делах, у времени есть способ укротить пыл новой любви. По мере того как интернет приближается к среднему возрасту, а технологии все больше ассоциируются с “Big Tech", возможно, не удивительно, что наивные предположения о молодой любви начали исчезать.

Последовательная тема, лежащая в основе многих культурных критик Кремниевой долины, заключается в том, что новаторы, стоящие за доминирующими платформами, ссылаются на высокомерную либертарианскую идеологию, чтобы оправдать ряд неоправданных, корыстных действий. Это включает в себя позорное обращение с женщинами и меньшинствами, использование личных данных клиентов, сокрушение конкурентов при сговоре со сверстниками и неспособность помочь правительству защитить нашу национальную безопасность.

Что-то сошло с рельсов, является ли это результатом заговорщического “слияния радикального индивидуализма хакера и жадности предпринимателя”, как утверждал Ноам Коэн в своей полемике “Всезнайки”, или просто результатом того, как “дерзость часто переходит в высокомерие”, как предполагает более спокойная история Лесли Берлина “Смутьяны”.

Крупнейшими носителями технологических стандартов являются так называемые акции FAANG: Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Google. Только один из них в значительной степени избежал негативного поворота в общественном мнении: Netflix. Есть много возможных причин для этого, в том числе то, что Netflix является небольшой частью размера других, и он избегал приобретений, которые могли бы привлечь внимание регулирующих органов. Но ключевым отличительным признаком может быть нечто менее холодно финансовое и более мягко субъективное: культура. 

Главный исполнительный директор Netflix Рид Хастингс всегда был взрослым в этой комнате. Ему было за 40, когда Netflix стал публичным в 2002 году, и ранее он занимал пост генерального директора публичной компании. Все его коллеги-основатели FAANG были в возрасте от 20 до 30 лет, когда они сделали свои компании публичными. Большинство из них привлекали профессиональных менеджеров либо для выполнения функций главного исполнительного директора, либо для обеспечения так называемого надзора взрослых.
Несмотря на то, что г-н Хастингс получил образование в области компьютерных наук, в Netflix его интересовал не только продукт и технология, но и организационный дизайн. Его презентация PowerPoint 2009 года о корпоративной культуре Netflix была просмотрена более чем 15 миллионами человек к тому времени, когда она была обновлена и сокращена в 2017 году. 

Шерил Сандберг, взрослый супервизор Facebook для его основателя Марка Цукерберга, сказала, что первоначальная презентация “вполне может быть самым важным документом, когда-либо выходившим из Долины.”Выбрав этот момент для публикации книги под названием “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention", 
Мистер Хастингс рискует быть втянутым в более широкие вопросы и споры, которых он в значительной степени избегал. Книга узко сфокусирована на том, как наиболее эффективно управлять творческими предприятиями. И как бы подчеркивая свою надежду избежать более широких социальных и политических тем, к нему присоединяется Эрин Мейер, уважаемый профессор бизнес-школы Insead во Франции. Они в значительной степени преуспевают, но невозможно не поразиться тому, насколько далека проблема поощрения инноваций в высокоэффективных рабочих средах креативной экономики от более экзистенциальных культурных кризисов, с которыми мы все в настоящее время сталкиваемся далеко за пределами Кремниевой долины.

Подход к управлению, выдвинутый в “No Rules Rules", поражает своей простотой: возьмите лучших людей, дайте им честную обратную связь и дайте им возможность принимать решения. Хотя Гастингс говорил об этих трех ключевых элементах в течение многих лет, все еще неприятно видеть, как они синтезируются и применяются в контексте.

Поразительно, что наличие лучших людей предполагает регулярное "испытание хранителя". Если менеджер не будет бороться за то, чтобы сохранить сотрудника в качестве незаменимой звезды, решение - это щедрое выходное пособие. Вместо ежегодных обзоров - зарплаты корректируются исходя из рыночной, а не индивидуальной производительности - система непрерывной письменной и живой, 360-градусной обратной связи служит замечательной степени организационной прозрачности. Результатом является рабочая сила с высокой “плотностью талантов”, которой можно доверять, чтобы использовать свое собственное суждение.

Уверенность в принятии решений неконтролируемыми сотрудниками - управление по принципу “контекст, а не контроль" - позволяет Netlix избавиться от таких неприятностей, как процессы расходов и политика отпусков. Менеджеры также имеют неограниченные полномочия принимать финансовые обязательства в пределах своей компетенции без каких-либо согласований. По крайней мере, столько же людей сочтут отсутствие согласований, правил и показателей ужасающим, сколько уровень автономии - освобождающим. 
Это разделение, по-видимому, является главным определяющим фактором того, кто в первую очередь претендует на работу в Netflix.

Учитывая нынешнюю враждебность к технологическому сектору, неприятие устоявшейся мудрости HR и интенсивность организационных потрясений, поощряемых “правилами без правил", могут породить противоречия. Мистер Хастингс мог остаться незамеченным во время культурного водоворота Кремниевой долины. Вместо этого он вступил в борьбу с важным вкладом, который обеспечивает начало дорожной карты для сектора, чтобы восстановить доверие.

Хотя в деталях есть много законного обсуждения, мне кажется, что всеобъемлющий подход к культуре, одобренный Netflix, напрямую говорит о фундаментальном провале в руководстве технологической отраслью. И книга, и первая страница знаменитой презентации Netflix организованы под одним и тем же лозунгом: Свобода и ответственность.

Это корпоративный эквивалент принципа Питера Паркера, высказанного дядей Беном своему племяннику-супергерою в первом фильме "Человекс-Паука“: "с большой властью приходит большая ответственность".

Когда технические коллеги Netflix упали, они подчеркивают расширение прав и возможностей - их собственные корпоративные прерогативы, а также прерогативы их высокоэффективных сотрудников - без установления четкого контекста для понимания соответствующих обязанностей, как внутренних, так и внешних. 

“Правила без правил" демонстрируют, как трудно, но необходимо серьезно относиться к ответственной стороне уравнения. Многие могут счесть ”правило хранителя" непростительно жестоким, но трудно спорить с серьезностью, с которой компания берет на себя ответственность за развитие своих сотрудников. 

Netflix не застрахован от культурных пузырей Силиконовой долины. Термин "разнообразие", несмотря на значительные научные исследования, подтверждающие его роль в развитии креативности, в основном отсутствует на первых 200 страницах книги "без правил". Они ждут до самого конца, когда авторы обсудят управленческие проблемы, связанные с внедрением Netflix одновременно на 130 новых рынках в 2016 году. До этого момента компании потребовалось добавить "инклюзию" в качестве корпоративной ценности, и в 2018 году Netflix наняла своего первого руководителя стратегии инклюзии; это представлено как результат расширения бизнеса, а не что-то внутренне ценное.

Можно скептически отнестись к тому, что эта книга окажет сколько-нибудь значимое влияние на готовность технологической индустрии принять корпоративную и личную ответственность в качестве центрального элемента своей культуры. Тем не менее, “никаких правил” демонстрирует, что не только можно стремиться к свободе и ответственности одновременно, но и что для процветания Силиконовой долины и всех остальных из нас это очень важно.